日本企業が「ジョブ型」雇用に飛びつくべきではない、これだけの理由（BUSINESS INSIDER JAPAN）

新型コロナウイルスの流行以降、ジョブ型雇用への注目が高まっている。 もともと日本企業は、経営のグローバル化やDX（デジタルトランスフォーメーション）により、年功序列、終身雇用といった伝統的な雇用のあり方に限界を感じていた。それに加え、テレワークの浸透にともない、従業員の姿が見えない中で成果をあげる人材マネジメントが必要になってきたことがある。 【全画像をみる】日本企業が「ジョブ型」雇用に飛びつくべきではない、これだけの理由 テレワークの問題は中小企業も直面しているため、いまやジョブ型雇用への関心は企業規模によらず拡がっているが、3つの重要な観点が放置されている。

1. ジョブ型雇用には2つのタイプがある

ジョブ型雇用への転換企業としてしばしば名前があがる日立製作所は、実は2011年に人事制度の大改革に乗り出している。つまり、コロナ禍にともなう施策ではなく、企業経営を支える人材戦略として、長い時間をかけて雇用システムを進化させているのだ。 ここに注目すべき点がいくつか潜んでいる。 まず、日本企業はこれまで、アルバイトなどのいわゆる非正規雇用でジョブ型雇用を行ってきたが、これは業務の効率化や人件費の削減といった「守り」のジョブ型であり、新たな競争優位を生み出すための「攻め」のジョブ型ではなかったということだ。しかし、グローバル化やDXで求められているのは、攻めのジョブ型雇用である。 同じジョブ型雇用でも、目指すゴールが異なれば、人材マネジメントの要は異なる。ジョブ型雇用の導入検討においては、なぜ雇用制度を変える必要があるのか、企業内で認識をそろえることがまずもって必要である。

2. 成果主義や解雇はジョブ型雇用ではない

コロナ禍により関心が急速に広がったために、「ジョブ型雇用にすれば解雇しやすくなる」「成果主義のジョブ型雇用」といった解雇のしやすさや成果主義を、ジョブ型雇用と混同した言説が散見されるようになっている。 しかし、ジョブ型雇用だからといって解雇しやすいわけでも、メンバーシップ型雇用だから成果主義を導入できないわけでもない。 職務の内容を明確にし、職務ごとに給与が決まるジョブ型雇用は、アメリカやヨーロッパで広く普及している。 たしかに、アメリカは“Employment at will”により従業員の解雇が容易だが、欧州には解雇規制の厳しい国もあり、フランスやドイツの平均勤続年数は日本とそう変わらない（労働政策研究・研修機構「データブック国際労働比較2019」）。 ジョブ型雇用だから解雇しやすいのではなく、アメリカという職務起点で解雇可能な人事制度が普及している国があるにすぎない。 ジョブ型雇用の導入議論を突きつめると、「そのジョブがなくなったときに従業員の雇用をどうするのか」という点が出てくる（リクルートワークス研究所「正規・非正規二元論を越えて ～雇用問題の残された課題～」など）。 なので、ジョブ型雇用といっても、実は雇用保障のあり方については手をつけず、各人に任せる職務の内容を明確にしたジョブ型「人材マネジメント」をイメージしている企業は少なくない。 加えて、成果主義にいたっては、ジョブ型雇用か否かに関わらず、すでにかなりの企業が導入済みである。大企業の導入率は5割を超えている（厚生労働省「平成29年就労条件総合調査」）。 組織の成果や業績を高めたり、柔軟な人材活用を目指したりするだけであれば、必ずしもジョブ型雇用に変える必要はない。なぜなら次のポイントで述べるように、真正のジョブ型雇用を導入し、運用するのは、大変だからだ。